주) 개인적인 생각은 --표로 정리합니다. 

625. 일을 하는 자가 실패에 대한 자그마한 근심만 보여도 그것을 지켜보는 자는 실패를 확신한다. 일의 첫머리부터 판단력이 의심되면, 이후 열정을 잃은 상태에선 어리석은 자라는 공공연한 저주의 소리를 듣게 될 것이다. 의혹이 앞서는 행동은 위험하며 중단하는 것이 더 안전하다. 지혜는 결코 추정과 한통속이 되지 않는다.

--일에 대한 추진의 원칙을 보여준다. 판단력이 흔들리지 않고 정당하다는 정확하고 치밀한 근거와 명분이 있어야 한다. 둘째로 행위에서의 자신감이 있어야 하고, 셋째로 변덕과 목적의식 실종이 없어야 한다. 변덕은 융통성과는 구별되어야 한다. 변덕은 목적의식을 상실하지만 융통성은 목적의식을 잃지 않는다. 일을 시작하기 전에 방해세력의 메커니즘과 논리를 숙지하고 대처를 임팩트 있게 하며, 무엇보다 원칙적 허점 자체가 없어야 한다. 기획 및 준비 단계는 이를 위해 필요하다. 여기에서 반대의견 수렴과 그 반대를 위한 인적자원은 매우 절실하다. 그들도 인정할 수밖에 없는 좋은 판을 짰을 때 일의 추진은 더욱 좋을 것이기 때문이다.

626. 지위가 높아질수록 반드시 필요한 원칙은 한줌의 지혜가 백 파운드의 재치보다 낫다는 것이다.

--적당한 것이 좋다. 때로 재치를 부리려다 독이 되는 경우도 있다. 그 재치부림에 있어 마이너스가 될 만한 요소가 없는지를 먼저 살펴보고, 하나라도 있을 경우 침묵하는 법도 활용한다.

627. 어떤 사람들은 자신의 가치만을 믿고 다른 사람의 호의를 등한시한다.

--대체로 진보적인 정치라인에서 보이는 치명적인 문제가 이러한 것과 같다. 자신이 옳음을 숭상한다고 하여, 또 부정에 분노한다고 하여 그것 자체가 그대로 정의가 되어주지는 않음을 깨닫지 못하면, 무지한 타인에 대해 우월함으로 다가간다. 그 결과 그들의 정치적 주장은 쉽게 외면 받는다. 내가 알고 상대는 모를 수도 있다. 또 상대는 무지를 우길 수도 있다. 요는 그것에 쉽사리 분노하고 타박하는 것에 힘쓰는 것이 아니라, 타인들이 상대를 잘못되어 있다고 느끼게끔 만들어놓는 것이다. 어리석은 자는 스스로 함정을 판다. 그 함정의 소용돌이에 동참하게 되었을 때 손해를 더 보는 것은 언제나 우월함을 보이려 하는 자이다. 우월함을 굳이 드러내려 한다는 건 그만큼의 어리석음을 언제나 동반하고 있는 것이다.

628. 호의를 가진 자는 그대가 추한 잘못을 범하더라도 그것을 보려하지 않는다.

--604번에서 이미 얘기한 바 있다. 호의란 것은 일종의 편향이며 고정관념이다. 자신이 호의를 가진 사람이 언제까지나 그 이미지에 남아있을 가능성은 희박하다. 그럼에도 사람들은 자신의 판단이 옳아야 한다는 편향 아래 호의를 유지한다. 사람에게는 언제든 타인의 호의와는 다른 속내와 생각이 있을 수 있다. 그 점을 유념한다면 사람들에 대해 실망하고 혼자 상처받는 일은 확연하게 줄어든다.

629. 지혜로운 자는 자신을 알게는 하지만 자신을 헤아릴 수는 없게 한다. 재능이 어느 정도이든 정확히 아는 것보다는 추측과 의심을 갖게 하는 것이 더 큰 숭배를 불러 일으킨다.

--알베르 까뮈 같은 작가를 비롯해 몇몇 사람들은 자신의 일상, 과거들을 의도적으로 언급하지 않고, 현재의 성과들만을 보여줌으로서 이미지를 극대화하는 기술들을 써왔다. 이른바 신비주의 마케팅이라 불리는 것도 이러한 원리의 한 방편이다. 이것 자체는 나쁘지 않다. 인간이 스스로 상상력을 동원해 부풀리고 과장하는 것이 잘못이기에.

630. 사람을 통제하는 일은 노력이 많이 든다. 특히 그 사람이 바보나 어리석은 자일 경우에는. 분별력이 없는 자를 다스리는 일에는 곱절의 분별력이 필요하다.

--리더가 된다는 것은 여러 가지 스타일을 가진다. 가장 저급한 형태는 상하관계에 매몰되는 것이다. 그 상하관계의 효과성을 지키기 위해서 억지 권위를 가지려 하고, 그만큼 트러블을 일으키며, 소통과 일처리는 어긋난다. 이와 마찬가지로, 민주주의적 형태를 고수하려는 것도 저급한 형태이다. 민주주의적 형태는 권위를 없애버리는 한 편으로, 권위가 필요한 상황에서까지 이를 돌아보지 않으려 하는 속성을 가지고 조직을 와해시키고 좀먹는다.

가장 좋은 리더의 형태는 첫째 일의 목표를 정확히 공유해주고, 둘째로 권위를 부리는게 아니라 우러나오게 해야 하며, 셋째로 일의 우선순위를 파악하고 할당하는 기술을 조직원들에게 습득하게 해주는 것이다. 일하는 방법을 알고 있는 자들은 자발적으로 움직일 뿐더러, 일하는 방법을 알고 있는 리더에게 기대게 된다. 좋은 리더는 사람들이 자신에게 기대게 함으로서 사람들을 이끈다.

그러나 이러한 방법조차 '완벽'할 수는 없다. 리더가 생각지도 못했던 함정적 상황들은 일이건 사람이건 끊임없이 벌어진다. 리더는 거기에 '대처'하는 사람이 되어야지 끌려다니는 사람이 되어서도 안 된다.

631. 종속됨이 없거나 종속됨이 작은 일이 바람직하다.

--단순하지 않은 말이다. 그렇게 하려다 오히려 더 종속되거나 집착하는 일들이 생기기 때문이다. 의도적으로 이것을 실행하려다 되려 이미지만 버리는 경우도 있다. 그런 함정들에 대한 회피의 기술들은 스스로 발견할 수밖에 없다. 인생도 그렇고 계획도 그렇고, 완벽한 준비보다는 급작스런 상황의 대처와 보완의 연속이 될 수밖에 없다.

632. 세상의 절반은 다른 절반을 비웃는다. 그리고 양쪽 다 바보이다. 어디에 찬성하느냐에 따라 모든 것이 옳기도 하고 모든 것이 그르기도 하다. 모든 것을 자신의 생각대로 처리하는 자는 못말리 바보이다. 그는 두뇌부다는 감각, 그것도 다양한 감각을 사용할 뿐이다. 어떠한 결함이라도 그것을 사랑하는 사람은 있기 마련이다.

--격분은 언제나 판단을 그르치게 한다. 격분은 그 감정에 기반해 행동했다는 것을 숨기기 위해 논리를 끌어들여 포장하고 정당화하려 한다. 그러나 그 논리가 항상 완전무결한 것은 아니라서, 어떤 부분에서든 파쇄당하게 되어 있다. 인간은 한정된 정보 위에서 생각하고 판단하는 존재일 뿐이므로. 이런 식으로 언제가 되든 무너질 땅 위에 집을 짓는다면 남은 것은 허물어지는 일 뿐이다. 보통은 지은 사람 자신이 쉽게 허물어진다. 자신이 옳지 않았다는 것을 용납하지 못하거나, 아예 자신은 처음부터 잘못되어 있었는데 그것이 뭐 어떠냐는 식의 인지부조화를 일으킨다. 

633. 우리는 일시적 찬사나 백년도 못 갈 찬사를 위해 사는 것은 아니다.

--찬사도 비난과 마찬가지로, 시간이 갈수록 희박해진다. 그러나 비난은 찬사보다 훨씬 더 오래 기억에 남아있다. 

634. 자잘한 일에 틈만 나면 관여하는 것은 미친 짓의 하나이다.